Depuis 2000, la famille Asper, qui contrôlait Canwest Global Communications, avait entre autres profité des conditions de crédit avantageuses pour ajouter à son conglomérat qui était depuis une vingtaine d'années l'un des plus importants au Canada. Il y a d'abord eu l'acquisition du portefeuille de journaux de Conrad Black: 13 quotidiens du Canada, dont le Ottawa Citizen, 125 journaux régionaux et la moitié du National Post, le quotidien national que M.Black avait témérairement lancé deux ans auparavant. Il y avait là plusieurs actifs rentables, particulièrement les grands quotidiens, mais le passif s'est alourdi de 3,5 milliards$. Et le Post avait encore toutes ses preuves à faire.

Selon des données publiées hier, Canwest avait réussi à en payer à peu près la moitié lorsqu'elle a fait un autre gros achat en 2007: les chaînes de télévision spécialisées d'Alliance Atlantis (HGtv, Food Network,etc.) pour 2,3 milliards$.

Les banques avaient beau s'inquiéter de la dette accumulée au sein de l'empire Canwest, son président Leonard Asper répétait sur toutes les tribunes que la dette était sous contrôle. Ce qu'elle n'était pas, de toute évidence. Mais il fallait garder la tête haute devant les créanciers.

Leonard Asper n'a pu contrôler son appétit en acquérant Alliance Atlantis mais c'est le paternel, Izzy Asper, qui a mis l'entreprise dans de mauvais draps en ramassant les journaux du groupe Hollinger, de M.Black. Jusque-là, il s'était limité à acheter des stations de télévision et à en lancer, avec la bénédiction du Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes. Une à Winnipeg, d'autres à Regina, Vancouver, Halifax, puis Global à Toronto. À l'étranger aussi, comme Channel Ten en Australie.

Mais les Asper se sont laissé attirer par le chant des sirènes de la convergence. C'était à la mode, au tournant de 2000, de bâtir des empires multimédia qui devaient générer, croyait-on, des économies d'échelle et du contenu à déployer sur plusieurs plateformes: radio, télévision, journaux, magazines, livres, Internet. Des fournisseurs de services Internet comme AOL se sont fait prendre au piège. Des propriétaires de «pipelines d'information» comme Bell ont acheté des médias pour attirer encore plus de citoyens sur Internet. Et l'inverse aussi, comme Quebecor, éditeur de journaux, livres et magazines, qui achète un pipeline, Vidéotron.

Au-delà de la gestion quotidienne de dizaines d'entreprises doit donc s'articuler la vision de ce que l'entreprise était, est et a la possibilité de devenir. Il s'agit d'un art complexe. Et si M.Asper a démontré un flair incroyable pour bâtir Canwest, il faut bien reconnaître aujourd'hui que l'achat de Hollinger s'est avéré une erreur monumentale. L'appel de la convergence a été si fort que Canwest en a perdu son «focus». Quand l'opportunité d'ajouter les chaînes télé d'Alliance Atlantis s'est présentée - des canaux qui s'inscrivaient bien dans la vision de ce que Canwest avait été jusqu'en 2000 -, Canwest n'a pu s'en empêcher, même si le poids de sa dette aurait dû lui conseiller de laisser faire.

Au fil des ans, Leonard Asper a failli à remettre Canwest sur le droit chemin, mais l'économie roulait bien et la dette était modérément sous contrôle. Le tout s'est lentement effondré devant une récession qui a charcuté les revenus publicitaires au pays.

En comparaison, Pierre-Karl Péladeau a survécu. Homme d'affaires aux méthodes dures - entre autres en raison de ses lock-outs répétés, comme celui en cours au Journal de Montréal -, il a cependant montré que prendre les rênes d'un paternel puissant n'est pas toujours un piège. Les médias vont suffisamment bien malgré la récession, et Vidéotron lui garantit des rentrées annuelles importantes.

Deux familles, deux conglomérats médiatiques, deux destinées divergentes. Comme quoi hériter des millions$ de la famille n'est pas un gage de succès. La vision demeure la clef.