Dans la tourmente mondiale, la Caisse a perdu 40 milliards. Si sa performance avait été comparable à celle d'autres institutions, ses pertes auraient plutôt été de 30 milliards. Cet écart de 10 milliards s'explique largement par l'achat massif de papiers commerciaux adossés à des actifs.

Et la question centrale, c'est de savoir pourquoi la Caisse a acheté tant de PCAA. Pourquoi n'a-t-elle pas plafonné ces achats, pourquoi ne pas avoir perçu le risque de ces titres, pourquoi ne pas avoir informé le conseil d'administration, pourquoi s'être fié aux analyses d'une seule agence de cotation? La réponse, d'une grande simplicité, c'est que les gens de la Caisse ont estimé qu'il n'y avait pas de risque, ils n'ont pas perçu l'existence d'un problème. Ils ne l'ont tout bêtement pas vu. Et s'ils ne voyaient pas le risque, il n'y avait pas de raison de réduire le portefeuille de PCAA ou d'avertir le conseil d'une stratégie de placement que l'on croyait banale.

L'erreur a été assez majeure, et la crise financière a été assez substantielle pour que la Caisse modifie ses procédures. Mais cela mène à une autre question. Pourquoi la Caisse a-t-elle acheté tant de PCAA quand d'autres institutions n'ont pas touché à ce produit ou l'ont fait avec prudence? Il y a toutes sortes d'explications: l'appât du gain des gestionnaires qui gonflaient ainsi leurs bonis, un changement de mandat qui mettait l'accent sur le rendement. Je tente une autre explication, qui n'est pas politique, qui n'est pas financière, mais qui est presque de nature psychologique.

Il y a plusieurs similitudes entre l'erreur de la Caisse sous la houlette d'Henri-Paul Rousseau et l'autre grande erreur de la Caisse, le soutien à Quebecor pour l'achat de Vidéotron, qui a causé des milliards de pertes sous la direction de son prédécesseur Jean-Claude Scraire. Ces erreurs peuvent s'expliquer par ce que l'on pourrait appeler le syndrome des maîtres de l'univers.

Les deux PDG ont dirigé la Caisse au moment où éclatait une bulle, la bulle «techno» dans le temps de M. Scraire et la bulle financière pour M. Rousseau. Dans les deux cas, la Caisse est tombée dans le panneau, elle a joué à fond la caisse la logique qui sous-tendait ces bulles. M. Scraire a misé sur les mirages de la convergence en soutenant Vidéotron, M. Rousseau a choisi de privilégier l'innovation financière et les produits à la fine pointe de la modernité. Il y a là un «pattern».

Le fait de diriger la Caisse semble avoir un impact sur ses dirigeants. Ils gèrent des sommes énormes, ils jouissent d'un pouvoir économique considérable, surtout par rapport à la taille du Québec, ils n'ont pas beaucoup de comptes à rendre. Cela insuffle sans doute un désir d'aller plus loin, de réussir, de battre la concurrence. Mais cela peut donner l'impression d'être au-dessus des lois de la gravité, créer un sentiment d'omnipuissance et d'invulnérabilité.

On peut en tirer une leçon. Pour améliorer la performance future de la Caisse, en plus de renforcer le conseil, en plus de resserrer la gestion du risque, il faut aussi gérer l'impact de l'institution sur ses propres dirigeants, savoir déceler les signes qui semblent indiquer que le pouvoir monte à la tête.