La semaine dernière, McDonald’s a demandé à ses employés, qui travaillent habituellement au bureau au moins trois jours par semaine, de travailler à domicile. Selon des informations obtenues par le New York Times, le plan prévoyait de licencier des centaines d’employés, et l’entreprise préférait diffuser ses informations virtuellement.
McDonald’s n’est pas la seule entreprise à avoir modifié les règles du jeu en matière de licenciements. En janvier, Google a licencié des milliers de personnes par courrier électronique. Le mois dernier, Mark Zuckerberg, PDG de Meta, a annoncé des plans de licenciements importants pour l’année à venir dans une note de 2000 mots, expliquant que le personnel de Meta « souhaitait plus de transparence plus tôt dans les plans de restructuration ».
Comme de nombreuses normes du travail, la manière de licencier est en train d’être réécrite dans le sillage de la pandémie, lorsque les entreprises qui réduisaient leurs effectifs n’avaient souvent pas d’autre choix que de procéder à des licenciements par Slack, Zoom ou le courrier électronique – et elles le faisaient souvent de manière bâclée. Avec la réouverture des bureaux et la généralisation du travail à distance, les entreprises ont désormais le choix, et il n’est pas forcément évident de savoir ce qui est le mieux pour les travailleurs.
« Si nous avions eu cette conversation il y a trois ans, j’aurais dit qu’il s’agissait d’une punition cruelle et inhabituelle », affirme Bob Sutton, professeur à Stanford et auteur du livre The No Asshole Rule, à propos du licenciement à distance.
Mais les choses ont tellement changé depuis la pandémie que je ne sais plus où j’en suis.
Bob Sutton, professeur à Stanford
Les arguments en faveur des licenciements virtuels
Cynthia Huang, gestionnaire en marketing, a été licenciée d’une entreprise de biens de consommation appliquant une politique de travail hybride en février. Comme elle travaillait à distance ce jour-là, elle a appris la nouvelle par appel vidéo ; d’autres collègues ont été licenciés au bureau.
Mme Huang a affirmé qu’elle préférait recevoir l’appel chez elle.
Je me sentais plus à l’aise que si je devais sortir physiquement du bureau, que tout le monde me regarde et que je doive prendre toutes mes affaires.
Cynthia Huang, gestionnaire en marketing
Selon M. Sutton, le licenciement à domicile peut parfois s’avérer plus compatissant à l’ère du travail hybride. « Si vous appelez au bureau des personnes qui n’y vont pas souvent pour les licencier, c’est un peu bizarre », a-t-il indiqué.
Les arguments en faveur des licenciements en personne
Lorsque les licenciements sont effectués à distance, les gestionnaires peuvent ne pas ressentir pleinement le coût humain de leurs décisions, a souligné M. Sutton : c’est « un peu facile de venir et de partir ». Et avec un préavis en personne, les travailleurs ont l’occasion de dire au revoir à leurs collègues.
Kim Scott, ancien cadre de Google et auteure du site internet Radical Candor, a suggéré que la gêne ou l’embarras pouvaient être évités avec une planification adéquate – par exemple, en prévoyant une salle de conférence supplémentaire pour que les gens puissent se ressaisir et en offrant la possibilité de récupérer ses effets personnels après les heures de travail.
Le soutien est important. Un appel vidéo avec votre gestionnaire vaut mieux qu’un courriel impersonnel.
Il est très difficile de se préoccuper personnellement d’une personne par courrier électronique.
Kim Scott, ancien cadre de Google
Les experts s’interrogent sur la sagesse de l’annonce de M. Zuckerberg avant les licenciements.
« Vous devez être prêt à parler aux gens à la fois du processus que vous allez suivre et de ce que les gens se verront offrir s’il s’avère que leur emploi est menacé », explique Sandra Sucher, professeure à la Harvard Business School. « Car si vous ne faites pas tout cela en même temps, vous introduisez une tonne d’incertitude dans votre organisation. »
Mme Scott conseille de respecter un délai très court entre l’annonce et l’exécution des licenciements. « Cela rend tout le monde nerveux », dit-elle à propos de l’approche de Mark Zuckerberg.
Mais même la version la plus réfléchie du licenciement reste douloureuse. « J’ai eu l’impression qu’il n’y avait pas de contact humain, a déclaré Mme Huang à propos de son expérience. Mais je ne pense pas que ce soit nécessairement dû au fait qu’il s’agissait d’une rencontre virtuelle plutôt qu’en personne. Je pense qu’il s’agit simplement de la nature d’un licenciement. »
Cet article a été publié à l’origine dans The New York Times.
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